Ejemplo de resultado
Constructor del Plan de Lanzamiento para Restaurantes
El dueño pidió esto:«Abro la tercera sede en Laureles el 15 de octubre y el local ya está firmado. No quiero repetir la apertura de 2024: arrancó llena y en la tercera semana el salón estaba vacío.»
① Bloque A · el tipo de lanzamiento y sus descartes
Es una sede nueva, y eso decide todo lo demás. No se le vende a los clientes de las dos sedes que ya operan: se le vende a quien camina por Laureles y todavía no sabe que existe Sazón de Origen. Por eso la cuenta es de 8 semanas y no de 4, y por eso el frente de cocina pesa más que el de pauta.
| Tipo | A quién se le vende | Cómo fracasa | Semanas de cuenta atrás | Cifra que lo declara vivo |
|---|---|---|---|---|
| Sede nueva | Al barrio, a 800 metros a la redonda | Por capacidad: llena el día uno con una línea verde | 8 | Cubiertos por día en la semana cuatro |
| Carta nueva | Al cliente que ya viene | Por mix: el plato nuevo le roba venta a la Bandeja de la casa y baja el margen | 4 | Margen de contribución del mix, no la venta total |
| Canal nuevo | A un momento de consumo que hoy nadie atiende | Por economía propia: comisión, empaque y traslado | 6 | Margen de contribución del canal después de comisión |
Los dos descartes, por escrito. No es carta nueva: los nueve platos de la apertura ya están en carta en las otras dos sedes y no le cambian nada al profesional que almuerza entre semana ni a la familia del domingo. Tratarla así habría puesto el esfuerzo en el mix y no en la línea, que es donde está el riesgo real.
Tampoco es canal nuevo, aunque el domicilio propio arranque en la sede: el canal ya existe, ya tiene zona de reparto y ya tiene su economía medida en las otras dos. Meterlo en la misma cuenta habría añadido un segundo estreno el mismo día, y estrenar franja y producto a la vez es el defecto que este método descarta primero. El domicilio propio de Laureles entra en la semana dos, con la cocina ya rodada.
② Bloque B · la prueba de capacidad y el tope
Dos servicios a puerta cerrada, con producto real y las 8 personas que van a trabajar el 15 de octubre. Lo que salió de ahí manda sobre el plano.
| Franja | Platos por hora sostenidos | Tiempo de salida en el pico | Cubiertos que aguanta | Tope del día uno |
|---|---|---|---|---|
| Almuerzo 12:00–14:30 | 38 | 9 minutos hasta el plato 30; 21 minutos en el pico de 46 | 73 | 60 |
La cuenta, para que se pueda discutir: 38 platos por hora sostenidos durante las 2,5 horas del almuerzo son 95 platos, y a 1,3 platos por cubierto —el promedio de las dos sedes que ya operan— salen 73 cubiertos. El tope del día uno se fijó en 60, un 18% por debajo de lo medido, porque una línea que lleva dos semanas junta no rinde igual con el salón lleno y la puerta sonando. Los 60 se reparten en franjas de 30 minutos por reserva, no en fila.
Se abre con 9 platos de los 24 de la carta. Los tres que ya sostienen la venta y seis que salieron por debajo de 12 minutos en los dos simulacros.
| Plato | Precio de carta | Costo por porción | Food cost |
|---|---|---|---|
| Bandeja de la casa | 46.000 COP | 14.700 COP | 32% |
| Sancocho de tres carnes | 44.000 COP | 14.100 COP | 32% |
| Trucha al ajillo | 52.000 COP | 18.700 COP | 36% |
SUPUESTO: el food cost objetivo de la carta corta es el 32% que usted declaró para esta casa, no un promedio del sector. Si el objetivo real de Sazón de Origen fuera 35%, la Trucha al ajillo dejaría de ser un hallazgo y el precio de carta se quedaría donde está.
Hallazgo sobre la Trucha al ajillo: a 52.000 COP no baja del objetivo declarado sin recortar el gramaje, y recortarlo el día de la apertura es la peor primera impresión posible. Ahí el problema no es la oferta, es el precio de carta: para caber bajo el objetivo tendría que costar 58.400 COP, todavía dentro del rango de 28.000 a 72.000. Entra en la carta corta a precio normal y se queda fuera de cualquier plato de bienvenida. Cifras ilustrativas, levantadas con los datos que usted entregó.
③ Bloque C · la cuenta del lanzamiento y su corte
Los fijos del mes de la sede nueva, todos supuestos hasta que usted los confirme: nómina de 8 personas 24.000.000 COP, arriendo y servicios 11.000.000 COP, otros fijos —seguros, plataformas, mantenimiento— 4.000.000 COP. Son 39.000.000 COP al mes.
Con el ticket promedio de 48.000 COP y el food cost de carta del 34%, cada cubierto deja 31.680 COP de margen de contribución. La sede paga su mes con 1.231 cubiertos, que en 26 días de servicio son 48 cubiertos por día. Ese 48 es la línea que se lee cada lunes durante las cuatro semanas siguientes.
La inversión de apertura va aparte y no toca el plato: dos simulacros con 120 cubiertos de cortesía a costo de materia prima (1.958.400 COP), entrenamiento de la línea de 8 personas por 3 días (3.840.000 COP), volanteo y pauta local a 800 metros (3.200.000 COP), carta corta impresa y señalética (1.400.000 COP) y la limonada de corozo de bienvenida para los primeros 60 (108.000 COP). Total 10.506.400 COP, que se recuperan con 332 cubiertos por encima del punto de equilibrio: a ritmo de la semana cuatro, unos 24 días de servicio.
El corte de decisión cae el jueves 1 de octubre, y se lee a las 9 de la mañana.
| Señal | Umbral a 14 días | De dónde sale | Qué pasa si no llega | Quién firma |
|---|---|---|---|---|
| Simulacro firmado | 38 platos/hora sostenidos | Planilla del chef | Se aplaza dos semanas | Chef |
| Línea entrenada | 8 de 8 con la carta corta a tiempo | Registro de entrenamiento | Se abre con 6 platos, no con 9 | Jefe de salón |
| Proveedores | 3 de 3 confirmados con entrega a Laureles | Correo de confirmación | Se aplaza; esto no se negocia | Administración |
| Reservas del día uno | 40 de los 60 cupos | Agenda del salón y WhatsApp | Se abre sin pauta y con volanteo a 300 metros | Usted |
Aplazar dos semanas cuesta 18.200.000 COP en fijos, y esa cifra va escrita al lado de la decisión. No está ahí para asustar: está para que aplazar se decida con el número a la vista y no con el estómago.
El ejemplo completo tiene 2 parte(s) más: se ven dentro de la biblioteca, con su cuenta.