MASTERESTAURANT®Los kioscos de autoservicio generan un aumento del 30% en el gasto del consumidor
PYMNTSPortafolio y expansión · Tailandia
DIEGO F PARRA · CREADOR DE LA METODOLOGÍA MASTERESTAURANT®
CONSULTORÍA HORECA PARA HOSPITALIDAD¿A quién recurre una junta en Tailandia cuando el portafolio factura y el margen por unidad no aparece?
Un grupo de hospitalidad en Tailandia no se gobierna con la suma de sus gerentes. Se gobierna con unit economics por unidad, tableros de decisión y un Prime Cost que la dirección mira a la vez que los gerentes.
Descargar portafolio (PDF)Cupos de acompañamiento de hospitalidad LIMITADOS a nivel mundial - reserve la evaluación de su grupo con anticipacion
+8.400restaurantes aplican su metodología
43países con grupos acompañados
+65Mvisualizaciones al año
2idiomas de atención: ES - EN
Validación internacionalMira el perfil de Diego F. Parra en Radar Speakers, el radar de conferencistas más importante del mundo.Ver perfil en Radar Speakers →
30% 263.000+ locales ฿646.000 millones 31,7% 
@masterestaurant
Expansión con gobierno en Tailandia
En Tailandia, un grupo de hospitalidad se ordena con un principio: primero medir, después estandarizar y solo entonces expandir. Es el criterio de la metodología MASTERESTAURANT y su TOOLKIT, aplicados en más de 8.400 restaurantes de 43 países, desde una sola unidad hasta portafolios con decenas de marcas.
Medir es poner sobre la mesa los unit economics de cada marca y de cada unidad antes de decidir nada: qué marcas potenciar, cuáles reestructurar y qué sede está sosteniendo a cuál. Estandarizar es documentar manuales, procesos y control operativo para que la sede cincuenta dé el mismo resultado que la sede uno. Expandir llega al final, cuando hay un estándar documentado y una unidad rentable que replicar. El método se adapta al tamaño del grupo, a su etapa y a su mercado.
¿Cómo funciona la consultoría para grupos de hospitalidad en Tailandia?
Empieza por poner sobre la mesa el portafolio del grupo en Tailandia, marca por marca y sede por sede, con los números de cada una. Primero se mide, luego se estandariza y al final se expande.
Sede propia, licencia o franquicia son tres riesgos distintos, y el grupo elige entre ellos cuando el estándar está documentado y el equipo está maduro. El plan cubre la estrategia de portafolio y el destino del capital, la estandarización multi-sede con control operativo y calidad consistente, el gobierno financiero con tableros para que la junta decida, el talento y la estructura, y la entrada a nuevos mercados. Se acompaña a la dirección hasta la implementación, la información del grupo sigue siendo confidencial y el trabajo es presencial o virtual, en español o inglés, y se ajusta a la complejidad de cada grupo. Como contexto para un grupo en Tailandia, esta página cita cuatro cifras verificadas, del territorio o del sector, de fuentes como PYMNTS y Nation's Restaurant News.
¿Qué le dicen las cifras a un grupo de hospitalidad en Tailandia?
30% — los kioscos de autoservicio generan un aumento del 30% en el gasto del consumidor, según PYMNTS. Una cifra de mercado da contexto al portafolio, pero no dice qué marca ni qué sede merece la siguiente inversión.
Para un grupo de hospitalidad, las cifras orientan la asignación de capital. Otros puntos de referencia citados en esta página: 263.000+ locales (restaurantes de cadena en EE. UU. en 2025 — Nation's Restaurant News); ฿646.000 millones (valor proyectado del negocio de restaurantes y bebidas — Bangkok Post); 31,7% (facturacion fuera de mesa, off-premise del restaurante que crece — Masterestaurant). La pregunta es qué marca tiene espacio para crecer en Tailandia, si el estándar documentado puede viajar a una sede nueva y si el Prime Cost se sostiene a nivel de grupo. Las cifras informan la apuesta; los unit economics del grupo la deciden.
Datos
Cifras de referencia para grupos de hospitalidad en Tailandia
Las cifras citadas en esta página, del territorio o del sector, con lo que mide cada una y su fuente.
| Cifra | Qué mide | Fuente |
|---|---|---|
| 30% | Los kioscos de autoservicio generan un aumento del 30% en el gasto del consumidor | PYMNTS |
| 263.000+ locales | Restaurantes de cadena en EE. UU. en 2025 | Nation's Restaurant News |
| ฿646.000 millones | Valor proyectado del negocio de restaurantes y bebidas según Kasikorn Research | Bangkok Post |
| 31,7% | Facturacion fuera de mesa (off-premise) del restaurante que crece | Masterestaurant - Indice de Diversificacion de Ingresos 2026 |
Cada cifra enlaza a su fuente en las tarjetas de datos de esta página.
El mercado local
Cómo compite un grupo de hospitalidad en Tailandia
Un grupo de hospitalidad en Tailandia —cadena hotelera, holding de restaurantes, resort o portafolio multimarca—enfrenta una realidad que no se anticipa en las primeras tres o cuatro unidades: cada nueva sede no es una réplica de la anterior, sino una amplificación exponencial de complejidad operativa, riesgo financiero y dependencia de talento. En Bangkok como en cualquier polo de crecimiento, pasar de una operación familiar o centralizada a una estructura de 10, 20 o 50 locales requiere más que abrir puertas más rápido; requiere rediseñar los cimientos del negocio. Los costos no se escalan linealmente —la gestión central se triplica, la variabilidad en estándares se dispara, la rentabilidad por unidad se erosiona con cada apertura apresurada, y la dependencia del fundador o de dos o tres operadores heroicos se convierte en un riesgo sistémico que descuenta la valoración del grupo. La consultoría para grupos de hospitalidad no es un lujo de escala: es la inversión que evita el colapso operativo y financiero cuando lo que funcionaba con tres locales colapsa con treinta.
La transformación que Diego integra en su programa es estructural: convertir un grupo que crece por impulso comercial en una empresa gastronómica y hotelera gobernada a través de diagnóstico integral del portafolio, estrategia diferenciada por marca y ubicación, estandarización de procesos y manuales operativos multi-sede, gobierno del Prime Cost y EBITDA a nivel de grupo (no por unidad aislada), tableros de control de indicadores clave, estructura organizacional escalable, y un plan de expansión y franquicia con lógica financiera, no intuición. Cada componente se diseña a la medida de la realidad local —costos de operación en Bangkok, estructura de arriendos, disponibilidad y rotación de talento directivo, dinámica de consumidores por zona, posicionamiento competitivo de las marcas del grupo—de modo que el sistema replica rentabilidad en cada apertura, no la erosiona. La metodología MASTERESTAURANT®, aplicada por más de 8.400 restaurantes y grupos en 43 países, traduce esa experiencia global en un blueprint operativo y financiero 100% personalizado para las marcas y geografías del grupo.
Diego F. Parra ha estructurado expansiones en operaciones de cientos de millones de dólares como consultor C-Suite de grupos internacionales, ha diseñado manuales y sistemas de control de Prime Cost en cadenas de decenas de unidades, y su metodología MASTERESTAURANT® es la base de consultoría para grupos hoteleros y de restaurantes en 43 países: Singapur, Vietnam, Indonesia, Filipinas, India, España, México, Colombia, Perú, Chile, Argentina, Brasil, Portugal, Italia, Francia, Emiratos Árabes Unidos y más. Autor del libro «De Esclavo a Dueño» y generador de más de 65 millones de visualizaciones anuales en contenido de hospitalidad, Diego combina autoridad académica con experiencia operativa real —ha firmado nóminas, negociado arriendos, estructurado sociedades, cerrado fusiones y expansiones—que reduce la incertidumbre de un grupo en expansión. No es teoría: son blueprints probados en el terreno, validados por resultados reales en mercados con dinámicas similares.
El retorno para el grupo es concreto y medible: rentabilidad replicada en cada nueva apertura (no erosionada), márgenes operativos gobernados a nivel de portafolio (Prime Cost, labor, overhead identificados y controlados en tiempo real), decisiones de expansión basadas en datos —qué marcas potenciar, cuáles reestructurar, a cuáles asignar capital—en lugar de corazonadas del CEO o del propietario. Una operación que escala sin depender del fundador o de tres operadores heroicos, donde cada gerente de unidad dispone de manuales, KPIs y sistemas de control que garantizan la rentabilidad esperada. Y, para inversores institucionales o compradores potenciales, un grupo de hospitalidad con una estructura organizacional clara, procesos documentados, y unit economics replicables es exponencialmente más valioso —y más atractivo para adquisiciones, rondas de capital o franquicia—que uno que crece por impulso. El programa de expansión de grupos de hospitalidad de Diego no promete crecimiento explosivo; promete crecimiento rentable.
Datos del mercado
Los números sobre los que decide una junta en Tailandia
Restaurantes de cadena en EE. UU. en 2025
Nation's Restaurant NewsValor proyectado del negocio de restaurantes y bebidas según Kasikorn Research
Bangkok PostFacturacion fuera de mesa (off-premise) del restaurante que crece
Masterestaurant - Indice de Diversificacion de Ingresos 2026Tailandia como mercado
Por qué Tailandia es un mercado para grupos de hospitalidad
El mercado de hospitalidad de Tailandia es un ecosistema en expansión estratificado por segmento: en el luxury y business (Bangkok, área central de negocios y Sukhumvit), operan cadenas hoteleras internacionales de 4-5 estrellas, resorts boutique de capital tailandés, holdings de F&B multimarca con décadas de presencia, y grupos de restaurantes de 3-8 unidades ancladas en shopping de zona alta. En turismo (Phuket, Krabi, islas), predominan resorts de 50-200 habitaciones, operaciones de hospedaje independientes y cadenas regionales. Los distritos comerciales (Silom, Rama IV, Wireless) concentran cadenas de casual dining, dark kitchens, conceptos de servicio rápido y pequeños holdings de 5-15 locales. El talento directivo es accesible pero con rotación importante en posiciones senior de F&B; los costos de arriendo en zona prime son significativos; la mano de obra operativa es competitiva pero exige capacitación intensiva. La inversión en nuevas unidades de casual dining o QSR es sustancial (lease, equipamiento, capital de trabajo), y la rentabilidad esperada es atractiva en año 2-3.
La oportunidad de expansión es clara: turismo internacional en alza post-pandemia, crecimiento de clase media urbana, zonas comerciales en desarrollo en nuevos corredores de negocios, y baja penetración de cadenas consolidadas de F&B abre espacio para grupos locales que escalen. El riesgo real es igualmente concreto: pasar de 2-3 unidades a 10-15 colapsa la gestión centralizada; cada apertura en una zona distinta o con talento local diferente multiplica los desvíos en estándares operativos y calidad; los costos de arriendo varían 3x entre zonas; la rotación de gerentes genera saltos en Prime Cost y en márgenes unitarios; y los bancos no financian expansión sin datos duros de rentabilidad por unidad. Un grupo que abre sin estandarización ve cómo la segunda o tercera unidad ya es notablemente menos rentable que la primera, y la quinta cae a márgenes que no justifican la inversión. Además, la dilución de marca en el consumidor local —si cada unidad ofrece estándares o menúes distintos—daña el valor del portafolio completo.
RECURSOS
Estudios, guías y herramientas MASTERESTAURANT
Selección de estudios, comparativas y herramientas MASTERESTAURANT para decidir mejor en Tailandia:
- HERRAMIENTAMTIE · estudios de pre-factibilidad
- PROMPT IAConstructor del Guion de Servicio con Hospitalidad para Restauran
- GUÍAPropuesta de valor para restaurantes: método tradicional vs método Masterestaurant — Guía paso a paso
- COMPARATIVAMito vs Realidad: Restaurante físico vs dark kitchen
- HERRAMIENTAHerramienta Mapa de Propositos Metas y Retos Restaurantes Masterestaurant
- ARTÍCULOConsultoría para Restaurantes en Coral Gables Florida
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El consultor corporativo
La autoridad detrás de cada restaurante rentable
Detrás de la consultoría para grupos de hospitalidad de MASTERESTAURANT está Diego F Parra: ingeniero y consultor C-Suite con dos décadas creando, rescatando y expandiendo restaurantes, franquicias, dark kitchens y grupos HORECA y de hospitalidad en cuatro continentes. No llega con teoría: llega con la experiencia de haber firmado nóminas, negociado arriendos, estructurado sociedades y cerrado expansiones en operaciones de cientos de millones de dólares.
Es el creador de la metodología MASTERESTAURANT® — aplicada por más de 8.400 restaurantes en 43 países — y de su TOOLKIT de herramientas (MTIE, Radar Gastronómico, Generador de Recetas Estándar, Fichas Técnicas y Dashboard de Indicadores). Para una marca, un grupo o un inversionista eso significa una sola cosa: cada decisión del proyecto se toma sobre datos y sistemas probados, no sobre intuición.
Autor de 3 libros con ISBN, entre ellos «De esclavo a dueño», creador del podcast líder del sector y de la comunidad bilingüe de dueños, chefs y directores de operaciones más grande de la región (+65 millones de visualizaciones al año como @masterestaurant), y reconocido entre los top Latino restaurant operations experts a nivel global. Conozca su trayectoria completa en el perfil profesional de Diego F Parra.
Consultoría para grupos de hospitalidad con doctrina propia, no frameworks genéricos
La consultoría para grupos de hospitalidad no se resuelve con teoría de management, sino con un método propio. Cada intervención se construye sobre el Restaurant Model Canvas y datos reales del sector —rentabilidad, Prime Cost, estructura de costos, estandarización multi-sede y expansión— aplicados al modelo de negocio específico de un grupo hotelero o de restaurantes, una cadena o un holding. El objetivo no es sumar marcas ni aperturas, sino construir un sistema de negocio que replique rentabilidad por unidad, gobierne el portafolio y sostenga la operación sin depender de fundadores ni de héroes operativos. Por eso el trabajo deja Prime Cost gobernado a nivel de grupo, EBITDA por unidad y tableros de indicadores con los que la junta decide sin pedir un informe.
Consultoría corporativa de principio a fin
Un acompañamiento que cubre todo el ciclo del grupo de hospitalidad
Diagnóstico corporativo
Portafolio, unit economics, procesos, talento y gobierno en una sola radiografía, hecha con datos reales de cada unidad.
Cotizar el diagnósticoMulti-sede de verdad
Que el estándar viaje sin que la operación local se vuelva un calco sin criterio: qué se centraliza y qué se deja decidir.
Cotizar la estandarizaciónCuadro de mando de la dirección
Cinco cifras comparables valen más que un informe de cuarenta páginas. El acompañamiento deja el cuadro y las definiciones.
Cotizar el gobierno financieroFranquicia con control
Documentación, calidad y unidad rentable antes del contrato. Cada sede nueva es una oportunidad o un riesgo reputacional distinto.
Ver el portafolio de servicios (PDF)La metodología
Conoce la metodología MASTERESTAURANT
Un portafolio que crece con rentabilidad se gobierna con un sistema, no con intuición: herramientas, procesos y modelos que se pueden auditar.
Para quién es?
A quién le sirve un acompañamiento corporativo
Acompañamiento 1 a 1, hecho a la medida, para proyectos nuevos y operaciones ya en marcha de:
Grupos que crecieron deprisa
Aperturas más rápidas que los manuales: cada sede opera a su manera y nadie puede comparar una con otra.
Cadenas consolidadas
Años de operación, capas de decisiones acumuladas y un margen por unidad que lleva tiempo bajando sin que nadie sepa dónde.
Grupos hoteleros con A&B
Restaurantes, desayunos y eventos dentro del hotel, con unit economics propios en lugar de diluidos en la cuenta de habitaciones.
Portafolios multi-marca
Varias marcas bajo la misma casa, cada una con su margen, y una junta que necesita compararlas con el mismo criterio.
Que incluye
El alcance del trabajo con el grupo, punto por punto
No hay dos acompañamientos iguales: se montan combinando estos módulos de la metodología MASTERESTAURANT:
- Los números de cada unidad antes de cualquier plan
- EBITDA por sede y por marca
- Prime Cost con una sola definición para todo el grupo
- Manuales y procesos que viajan a todas las sedes
- Cuadro de indicadores común para la dirección
- Estructura organizacional y mandos formados
- Ingeniería de menú consistente en la red
- Criterios para potenciar, reestructurar o cerrar
- Plan de expansión por etapas
Inversión: desde USD $50K hasta USD $500K+ - programas de hospitalidad tailor-made, cotizados al tamaño y complejidad del grupo - cupos LIMITADOS a nivel mundial.
Programas corporativos
Programas de consultoría de hospitalidad tailor-made para grupos y cadenas
Cada programa de hospitalidad es 100% personalizado y a la medida del grupo, y parte de un diagnóstico estratégico del portafolio, marca por marca y unidad por unidad. Desde ahí recorre los elementos clave del modelo de negocio del Canvas de Restaurantes de MASTERESTAURANT: estrategia de portafolio y asignación de capital, estandarización multi-sede, gobierno financiero y tableros de decisión, talento y estructura, y expansión, franquicia o nuevos mercados, con acompañamiento a la dirección durante la implementación. Se cotiza según el tamaño y la complejidad del grupo (desde USD $50K hasta USD $500K+), con cupos limitados a nivel mundial para asegurar dedicación y discreción con cada cliente.
Cobertura corporativa
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Sí atendemos — y cualquier ciudad del planeta
Disponible ahí mismo, presencial o virtual, en español e inglés: cotiza tu grupo.
¿Quién es Diego F Parra?
Diego F Parra es el consultor que grupos empresariales, cadenas, holdings y family offices eligen para crecer, estandarizar y expandir su portafolio de restaurantes con rentabilidad y gobierno.
Ingeniero y consultor C-Suite, es autor de 3 libros con ISBN y creador de la metodología MASTERESTAURANT y su suite tecnológica —MTIE, Radar Gastronómico y Dashboard de Indicadores—, aplicada por más de 8.400 restaurantes en 43 países. Su método sale de dos décadas creando, rescatando y expandiendo restaurantes, franquicias, dark kitchens y grupos HORECA en cuatro continentes. Por eso llega a la junta con instrumentos probados en operación real y revisa cada marca y cada sede antes de recomendar una apertura, una reestructuración o una franquicia.
HORECA · Cadenas · Holdings · Foodtech
Programas privados para juntas directivas y family offices
Consultoría, bootcamps ejecutivos, eventos y acompañamiento privado para juntas directivas, C-Suite y family offices.
Desde USD $50K, a la medida de cada organización; cupos limitados.
Doctrina publicada
Los libros que cambiaron la gestión de restaurantes
De Esclavo a Dueño
La obra que cambió la forma de gestionar restaurantes: estrategias prácticas y herramientas basadas en más de 20 años de experiencia, para restaurantes tradicionales, dark kitchens, foodtech y negocios HORECA.
Triunfar o Morir en el Intento
Herramientas prácticas y estrategias clave para diseñar y operar restaurantes y negocios gastronómicos de manera eficiente.
Podcast: Masterestaurant — Errores para Restaurantes
La autopsia pública de los errores que quiebran restaurantes: dueños y gerentes lo escuchan en Spotify para no repetirlos. Doctrina operativa, de acceso abierto.
Escuchar en SpotifyDescargas
Los documentos que su junta va a pedir
Portafolio de servicios MASTERESTAURANT
El catalogo completo de intervención corporativa: consultoría, bootcamps ejecutivos, acompañamientos y servicios especializados, con alcances y modalidades. El documento para decidir con su junta.
Descargar PDFLibro: De Esclavo a Dueño
La doctrina completa detras de la metodología: como estructurar restaurantes que operen sin depender del dueño. Lectura previa ideal antes del diagnóstico de su grupo.
Ver en AmazonPortafolio
Más servicios de Diego F Parra y su equipo
Además de la consultoría para grupos de hospitalidad, Diego F Parra y su equipo ofrecen conferencias, mentoría, entrenamientos, programas y membresía, todos sobre el mismo método y las mismas herramientas. En un grupo de hospitalidad eso permite repartir el trabajo por niveles: conferencias para la junta y los gerentes, entrenamientos para los líderes de cada sede y mentoría para quien dirige una marca, todo con los mismos indicadores. Si tu necesidad va más allá de la consultoría, el ecosistema completo está disponible:
Keynote Speaker y conferencista internacionalConsultoría y acompañamientos 1 a 1Mentoría personalizada para dueños (cupos limitados)Consultoría para grupos corporativos y holdingsConsultoría Celebrity RestaurantsAsesoría de restaurantes temáticosEntrenamientos y cursos especializadosMembresía 52 SemanasPitch Deck e inversión para restaurantesPrograma ExponencialPrograma 0.1 — Eleva Tu RestauranteKit de entrenamiento interactivo
Contacto directo
Cotiza la consultoría de hospitalidad para tu grupo en Tailandia
Tu mensaje llega directo al equipo de Diego: grupo o cadena, número de sedes, etapa y qué necesitas lograr en Tailandia.
“Un grupo de hospitalidad no escala ni se diluye por cuántos locales abre al año; escala o se diluye por su sistema de negocio. Dos grupos idénticos en tamaño —mismo número de unidades, mismo mercado—pueden tener rentabilidades opuestas: uno rentable en cada unidad porque tiene estandarización, control de Prime Cost y estructura operativa; otro erosionado porque creció por impulso, sin manuales, sin gobierno, dependiente del fundador. Mi trabajo es convertir el grupo en el primero: un sistema que replica rentabilidad, que escala sin depender de héroes, que permite a la junta tomar decisiones de expansión con datos, no con intuición. Eso es consultoría para grupos de hospitalidad de verdad.”
Diego F. Parra — Consultor internacional experto en crear, potenciar y escalar restaurantes, HORECA y hospitalidad
Metodología MASTERESTAURANT® aplicada por +8.400 restaurantes en 43 países · Autor de 3 libros con ISBN, entre ellos «De esclavo a dueño» · +20 años operando restaurantes, franquicias, dark kitchens y grupos HORECA en 4 continentes
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Cuéntanos cuántas sedes y marcas tiene tu grupo y qué decisión está sobre la mesa.
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FAQ
Preguntas frecuentes
¿Cómo garantiza un programa de consultoría que la rentabilidad por unidad NO se erosione cuando pasamos de 5 a 15 locales?
El diagnóstico inicial mapea el Prime Cost real de cada unidad (ingredientes, labor, overhead), identifica qué hace rentable la unidad 1 y qué genera pérdidas en la 2 o 3, rediseña los procesos y el costeo a la realidad de cada zona (no un modelo único para todos), e implementa un tablero de control en tiempo real que detecta desviaciones antes de convertirse en sangría trimestral. La estandarización no es homogenización: es replicación de rentabilidad, no de formato. Si la unidad 1 es 22% EBITDA y la unidad 4 es 14%, el programa identifica por qué (arriendo 40% más caro, talento 30% más rotativo, consumidor distinto) y rediseña el modelo unitario para que sea rentable en esa zona específica. Entonces cada apertura escala con márgenes gobernados, no erosionados.
Nuestro grupo tiene marcas de lujo (resort boutique) y casual (5-8 unidades de F&B). ¿Cómo maneja un programa corporativo dos posicionamientos tan distintos?
La metodología diferencia estrategia, estandarización y gobierno financiero por marca, no por grupo. El resort de lujo tiene márgenes altos pero baja rotación de capital; la cadena casual tiene rotación alta pero márgenes más comprimidos —requieren KPIs, manuales de estandarización, y toma de decisiones de expansión completamente distintos. El programa diseña unit economics diferenciado por marca, estructura organizacional que permite autonomía operativa en cada línea pero gobierno financiero centralizado del portafolio, y expansión con lógica específica para cada una. La junta recibe dashboards diferenciados: para lujo, ocupación y RevPAR; para casual, Prime Cost y ticket promedio. Crecen bajo un mismo holding pero con sistemas hechos a medida de cada realidad.
¿Cómo se decide qué marca potenciar y cuál reestructurar?
Con EBITDA por unidad, ocupación de capital y encaje estratégico, no con la marca que más cariño despierta en la junta. El diagnóstico pone esos tres criterios sobre cada unidad del portafolio.
¿Cuándo conviene franquiciar en lugar de abrir sede propia?
Cuando el estándar está documentado, la unidad es rentable por sí misma y hay estructura para controlar calidad. Franquiciar sin eso es vender un problema replicado.
¿Qué indicadores debería mirar la dirección cada semana?
Prime Cost por sede, desviación de costo teórico contra real, merma, productividad laboral y ticket medio. Cinco cifras comparables valen más que un informe de cuarenta páginas.
¿Sirve para un grupo hotelero con alimentos y bebidas?
Sí. El área de A&B dentro de un hotel tiene sus propios unit economics y suele estar diluida en la cuenta del alojamiento, que es justo donde se pierde el margen.
¿Cuál es la inversión de un programa de hospitalidad?
Los programas de hospitalidad van desde USD $50K hasta USD $500K+ y se cotizan al tamaño y la complejidad del grupo, el número de sedes y el alcance del acompañamiento. Se cotizan a la medida tras el diagnóstico.
